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2020-09-21

2020電商直播半年報出爐：直播場次破千萬，穿搭類頻道最火爆

2019年是電商直播元年，淘寶直播2019年GMV突破2000億。2020年上半年，疫情的出現加速了電商直播的發展。大量線下實體商家通過電商直播帶貨，降低線下客流量銳減帶來的損失；文娛產業管控促使大量明星涌入直播間，自有粉絲迅速轉化為流量，成就了很多網紅直播間；各地政府官員為當地產品代言，“縣長直播”成為新潮流?！爸辈?”成為趨勢，電商直播進入爆發期。

2020-09-17

第三位：能力是基礎看人始終不要只看能力，因為能力有的時候只是人的一個發展的基礎。有些人可能某方面的能力不很強，但對自己的幫助和支持卻是很大，同樣可以成為良好的合作伙伴。有些自以為能力很強、水平很高的人比較難以與人合作。而且能力具有互補性，彼此之間相互支持、理解，就會共同進步和提高，你有一個思想，我有一個思想，大家就會有兩個思想。第二位：態度是根本做人做事，總有失敗或困頓的時候，但能始終以敬業之心，以孜孜不倦的態度頑強堅持者，才會有成功的可能。投機取巧者在順利時是朋友，逆境時會第一個棄你而去。魯迅先生說：中國的脊梁是那些落后仍在奔跑，以及見了這樣的運動員肅然不笑的看客，很有道理。所以我們看人不要只看表面的形象怎么樣，而是要看他做人做事的態度。家境富裕者的孩子大部分從小就是百般寵愛，一般能吃苦的不多，成事者很少。從小歷經磨礪的人更能經受住風雨的考驗。判斷一個人能否有發展的潛力，要結合他的個性、家庭境況和思想狀況。很多聰明人不能成事的關鍵，是缺乏認真刻苦、深入鉆研的工作態度。不是同路人終究是走不到一塊的，要選擇志同道合的朋友才會真正交心。第一位：人品是原則人都有自己的利益訴求，關鍵是利益訴求的目的是為了什么。有的人竄上跳下，鉆天打洞，拉幫結派，兩面三刀，玩弄權術，巧言令色，無非是為了自己的個人利益，權力、金錢、地位等等。這樣的人可能能力比較強，善于迷惑人，有時似乎還是一副正人君子抑或是仁義道德的嘴臉，實則內心骯臟毒辣得很。這樣的人還是敬而遠之比較好，是切不可以成為朋友或合作伙伴的。我們雖不可能做到如圣人般天下為公，無私奉獻，但一個人有一顆善良、仁愛和誠信之心，才可以與之一起同舟共濟，共度難關。作為一個企業家或者老板，你有沒有想過我們面對的是一個越來越復雜和動蕩的世界；沒有一種商業模式是長存的；沒有一種競爭力是永恒的；沒有一種資產是穩固的。得合伙人，得天下！萬科總裁郁亮說，雇傭時代已經過去合伙人時代已經到來！把核心員工變為合伙人后，奇跡出現了！

2020-08-27

ABS防抱死是什么？

2020-08-21

“三張圖26個字” 講透數字化轉型

數字化轉型應該是近年來工業界最流行、最時髦的詞匯，近幾個月肆虐的新冠疫情，讓視頻會議、遠程教育、網絡展覽、云簽約等互聯網商業模式大行其道，推動數字化轉型的熱度“更上層樓”，從IT圈，到工業界，到政府各界人士都在討論數字化轉型。十一維信息化引領未來。隨著整個人類社會向網絡空間的整體遷移，這個小小的藍色星球上的所有生物的存在方式都將發生根本性變化，人類的定義也將重新改寫。這里的文字將引領每一個人看清這一不可逆轉的大趨勢，并在清醒的體驗過程中獲得快感和升華。一、火熱與混亂數字化轉型應該是近年來工業界最流行、最時髦的詞匯，近幾個月肆虐的新冠疫情，讓視頻會議、遠程教育、網絡展覽、云簽約等互聯網商業模式大行其道，推動數字化轉型的熱度“更上層樓”，從IT圈，到工業界，到政府各界人士都在討論數字化轉型。但非常有趣的是，差不多每個人口中的那個“數字化轉型”都只是自己心中的樣子，一旦大家坐在一起談論數字化轉型的定義，總會發現原來大家說了半天的完全一樣的五個字，竟然會闡發出大相徑庭的不同的內涵。筆者著意搜集研究了十幾個不同行業的專家或者業界領袖的論述，參加了N多個討論會，各行各業給出的“數字化轉型”定義大致歸納概括為四類： ? IT界：關鍵詞是“技術”。無論是微軟、IDC還是華為，討論數字化轉型都更關注實現轉型的技術、平臺、數據治理的能力等。咨詢公司：關鍵詞是“戰略”。無論是埃森哲、麥肯錫、德勤還是高德納，都認為轉型的最重要的特質是戰略，一定要從戰略層面落實轉型。政府：關鍵詞是“經濟”。政府觀念里的數字化轉型更宏觀，更多強調企業向數字經濟的遷移。企業：來自企業的專家給出的定義更多、更細，異彩紛呈、各具自身行業特色。由于行業不同，大家認識到的數字化轉型大多是從所在行業、甚至是本企業的業務特點或信息化發展現狀出發，囿于自身，各有道理，就好像盲人摸象，各持己見。二、最簡潔定義定義是思想的燈塔，一個清晰的定義，能夠幫助我們掃清認識上的迷霧、減少混亂、抓住本質，找到正確的前進方向。筆者給出的定義是，數字化轉型是“以價值創新為目的，用數字技術驅動業務變革的企業發展戰略”。在這個定義里，明確了數字化轉型的目的是“價值創新”，即為企業創造新的價值；明確了數字化轉型的驅動力是“數字技術”，其他驅動力帶來的企業變革不能算是數字化轉型，如利用金融杠桿帶來的簡單并購；明確了轉型的對象是“業務”；明確了轉型的本質是“變革”；明確了數字化轉型的性質是“企業發展戰略”，是一個長期的過程，而不是一個短期的信息化項目。一定要把數字化轉型和改革區分開來。改革通常是由高層決策驅動而不是數字技術驅動，改革通常是從組織變革入手，進而帶動業務調整。轉型正好相反，由于業務的轉型，帶動組織開展與業務相適應的調整。數字化轉型的實質是改變生產力（數字技術驅動），進而帶動生產關系的變革。一定要把數字化轉型和一個數字化項目區分開來。數字化轉型是企業戰略，是一個長期的宏觀的目標，不可能一蹴而就。過分關注短期效益，忽略長期價值，評價體系適當，這就是為什么當下盛傳數字化轉型成功率很低只有百分之幾的原因。并非所有的業務轉型都是數字化轉型。譬如企業并購是業務轉型的常見手段，但這種轉型是否是數字化轉型，關鍵看驅動力是什么。融創公司入主樂視是一個典型的跨界案例，房地產公司往新技術公司轉型發展。但融創根本不具備必須的數字技術能力，因此這個按理只能算是一個簡單的并購，不能把這一場敗仗記在數字化轉型頭上。假如融創自身有功能強大的數字技術平臺，把樂視的業務裝載到自己的平臺上，用數字技術賦能、提升、放大，或者反過來，融創把自己的業務加載到樂視強大的數字化平臺上（如果有的話）提升放大，這場融創和樂視的轉型大戲肯定不會是如現在這般慘淡收場，也許就是一場大家喜聞樂見、其樂融融的數字化轉型成功的輕喜劇。數字化轉型不是一個“垃圾筐”，不能什么貨色都往這個框里裝。沒有清晰的認識，就不會有準確的評價體系，就會出現思想和行動上的混亂，這種混亂足以毀掉數字化轉型的美好前景。三、數字化轉型的四個發展階段數字化轉型不是從天而降的“飛來峰”，而是隨著數字技術的發展，和企業業務不斷融合自然出現的一種新的經濟現象。因此，一定要清晰的看到這種融合從無到有、從低到高，從被動融合到主動驅動這樣一個遞進的發展路徑。第一個階段是賦能。數字化賦能是數字化轉型的初級階段，也是必要階段，通過這一階段的實踐，能夠培育企業的數字化文化，提高員工的數字化意識和對轉型的信心。如通過物聯網、移動應用等數字技術的使用，油田企業巡井、管道企業巡管、煉化企業外操的勞動強度大幅度降低，用人減少、效率提高，企業和員工雙雙受益。通過對產品的賦能可以快速提升產品功能、性能，改進用戶體驗，增加產品的附加值，如對冰箱、電視、空調的數字化賦能。賦能的特征“點狀”?。規模小、風險低、見效快。雖然是點狀的，但可以多點并行，甚至達到星羅棋布，產生“面狀”的價值。第二個階段是優化。優化通常是針對一個或者多個業務流程，在數字化的基礎上，利用數字化建模技術進行流程優化。優化可以在部分流程上展開，也可以全流程優化。通過優化可以實現資源配置的最優，包括人力、設備設施、原材料、能源和水等。通常能夠達到縮短流程、減少人力、降低能耗、提升時效等效果，是企業降本增效的利器。流程優化通常要求較高的數字化水平、大量的數據積累、強大的建模能力和巨大的算力，很多情況下還需要大量的儀器儀表配置來提供實時數據采集能力。成功的優化項目通常具有巨大的經濟效益。優化通常具有線狀特征。常見的如離散工業的流水線、裝配線，流程工業的某個流程，物流配送、能流配置、野外施工的作業路線等。區域優化和全局優化通常也是圍繞一個業務主線展開。第三個階段是轉型。這是數字化轉型的原始形態。把原來“轉不動”的傳統業務，經過數字化技術的賦能和潤滑，實現輕松轉身?！按笙笠材芴琛?，“大象”?蘊含的巨大能量將得以有效釋放，從而產生巨大的額外價值。云計算是傳統計算能力的最成功的轉型，不僅造就了世界排名第一的亞馬遜云，也創造了整個云產業。轉型具有“面”?的特征，通常是覆蓋一定范圍的一個完整業務單元。因為這樣具有完整價值，更容易“服務化”，更容易找到用戶、打開新的市場。如中國石化的物資采購部門，每年有巨大的采購任務，要求他們必須以最快的效率、最優的價格采購到質量可靠的產品。多年的積累，培育形成的具有巨大競爭優勢的采購能力：“保供能力”，這種能力通過電子商務平臺的賦能，使其轉換為一種可交付的“采購服務能力”，走出中國石化，服務其他企業，從而為石化帶來新的利潤增加值。這就是采購部門這個業務單元（BU）的數字化轉型。第四個階段是再造。再造是數字化轉型的高級階段，是傳統企業脫胎換骨轉化為數字化企業的關鍵一步。一般有兩種類型的再造：一是企業內部與數字化生產力相適應的生產關系的再造，可以是企業內部某一獨立的業務單元如產品銷售板塊，也可以是企業整體。通過再造讓古老的企業煥發青春，使數字化生產力得到充分的釋放。這種再造方式揚棄的是傳統的組織管理架構，業務本質沒有變化。二是打破企業邊界，以并購、融合、創新等跨界方式實現企業的商業模式再造。這種再造意味著逐漸拋棄或轉變原有的核心業務，尋求新的盈利模式。四個階段不一定必須完成第一階段才能開始第二個階段，而是可以交叉或者并行發展。尤其是在一些大型企業，不同的業務單元由于業務性質或者數字化水平的差異，有可能分別處于不同的階段。因此，我們也把四個階段稱作四種模式，在有些企業內部就會出現多個模式并存。這種四個階段或者四種模式的劃分方法，對于企業認識自身所處的數字化轉型狀況很有幫助。每個企業的CEO，尤其是CIO的腦海中（最好是在桌面上）都應該有一副清晰的“數字化轉型路線圖”，這就相當于一個決勝轉型戰略的“軍事沙盤”，對照這個沙盤不但能清晰的看到自己的“軍力部署”，更能準確的找到主攻方向，快速取勝。四、數字化轉型落地五步法各行各業的數字化水平不同，業務特點及相應的生產經營環境也有很大差異，因此，數字化轉型不可能有整齊劃一的步調，要規避轉型的風險，實現轉型價值最大化，就要遵循試點先行、步步為營、循序漸進的轉型落地策略 ?1、規劃先行：數字化轉型是經濟發展的大潮流，要放眼長遠、順勢而為，就要有一套適合本行業特點、本企業現狀的長遠發展規劃，久久為功，保證企業的可持續發展。 2、選擇試點：選擇條件比較成熟、人才、技術等各種關鍵要素比較齊備，見效快的領域作為先行先試的起點，快速見效、收獲經驗、樹立信心。 3、試點效果評價：隨時評價試點工作成效，不要高估短期效益，更不要低估長期價值。 4、復制放大，擴大范圍：選擇相近或相似的業務場景，復制并放大試點的成功經驗。 5、運行優化，持續調整：在業務運行過程中，緊跟新技術快速發展的步伐，不斷優化、快速迭代。適時評估轉型的進展和成敗得失，據此優化和調整企業轉型發展規劃。無論企業數字化轉型處于哪個發展階段，或者采用四種模式的哪一種，都應當遵循五步法的落地路徑。因為數字化轉型是一種探索，無論是所采用的數字化技術，還是所變革的業務模式，都沒有成熟可靠的案例，探索的步伐需要“顫顫驚驚、如履薄冰、如臨深淵”的專注和謹慎。縱觀世界各國數字化轉型的案例，能夠達到預期目的的成功轉型案例，在所有轉型實踐中的占比不高。究其原因，除了數字化轉型概念模糊、評估體系錯位等因素外，還有很多需要特別關注的影響因素。概念清晰、認識統一、方向明確是數字化轉型的首要條件；企業戰略層的親力推動和數字技術能力建設是數字化轉型的根本保障；穩妥推進，步步為營，是取得轉型成功的不二法門。

2020-08-18

小眾話題：從事件的概率談災害性事件的預測與防范

轉自：微信公眾號??IT小石匠老常昨天不是說好了今早有暴雨的嗎？暴雨呢?你給我出來，看我能不能掐死你。就在剛才文章收筆的時候，暴雨匆匆忙忙的說：”路上有事兒，耽擱了，現在已經到通州和大興了，很快就到朝陽，請朝陽群眾耐心等待，不好意思，抱歉，抱歉，來晚了，在此鄭重承諾，今晚住在朝陽，不走啦“！ ? 說，小概率事件預測比大概率事件預測要困難很多，夏季在北方，預測晴天比預測下雨的成功率要高很多，這里頭大有嚼頭，一是像下雨這樣的小概率事件發生的少，數據積累也少，基于數據驗證的天氣預報模型，可靠性也許就差一點火候。二是小概率事件發生的幾率小，再加上預測不是很準，給公眾的心理印象很可能就是預報準確性比較低。南方的朋友們是不是也可以統計或者留意一下，南方的夏季，多雨，下雨是大概率事件，所以你們那嘎達的氣象局預報雨天的成功率會不會更高一些呢？ ? 預測成功率與目標概率之間的關系。一、理論上均等的概率，可實際中未必如此北京有兩座橋，好像有意跟我作對，一座是國貿橋，一座是耿莊橋，一個是在我曾經上班的地方，一個是在我居住的附近；過去很多年的印象統計，表明：國貿橋橋下從西向東；耿莊橋從南向北；被堵是絕對的大概率，十之有八九。我對類似這樣的事情很敏感，也很好奇，嘗試過各種理由的探尋，感覺好像都不能令我信服。最后只能理解為樣本數還是太少、時間遍歷還不夠長。 ? 二、概率的時間遍歷和空間遍歷還是要回到理論，理論說，只要空間遍歷和時間遍歷足夠多，那么概率事件應該是均等的。比如，買福彩彩票，如果你每次都買同樣一注，每次都買，中頭等獎的概率大約是9.7萬年一次，這是時間遍歷；如果你花上3500萬元人民幣一次購買所有的組合，明晚（周四）就會囊括包括頭等獎在內的所有獎項，這叫空間遍歷。這個案例表明，如果能做到的話，空間遍歷是最有效的，因為可以節省9.7萬年的漫長等待。這就是我們看到的，很多時候，有很多事兒，不得不撲上很多人力的原因。 ? 三、概率之下的賭博不管有多少人能認識到概率真正的現實意義，賭依然是這個世界上最刺激的活動之一，美國的拉斯維加斯、中國的澳門都是世界上最著名的賭城，好賭之人烏泱烏泱的涌向賭城，都是希望通過運氣（偶然性）來獲得有限的時間遍歷和空間遍歷所難以企及的快感。翡翠的賭石同樣具有這種風險，我曾經寫過一篇文章《翡翠賭石：小賭怡情，大賭傷身》（302次閱讀，百度可搜），賭石的風險還來自于造假，這對于不懂賭石的人便是雪上加霜、如履薄冰。 ? 實際上，相對于像彩票樣本空間近乎無限大、漫無天際的賭，對有經驗的人來說，翡翠的賭石還有至少30%的概率是與經驗正相關的。我還算是很有經驗的賭石玩家，誰手癢癢了，我有止癢的方子給你用。 ? 四、導致概率之不確定因素的原因有哪些除了剛才提到的國貿橋、耿莊橋這件事外，我能理解到的導致概率問題不確定的因素貌似有三： 1.?微觀上確定，但宏觀上搞不定這方面的例子應該比較多，例如我們預測明天去故宮參觀的人數有多少？電網的負荷預測，甚至是電力需求側管理等，從微觀上講，這些個體基本都是有計劃的，但是我們無法或者很難掌握這些個體計劃，所以導致這類問題就變成了宏觀上的不確定，宏觀上的不確定，就要用數學統計的方法來搞，無論是基于概率的、基于模糊預測的、基于其他數理模型的。 ? 現在搞電力大數據和人工智能的，的確有不少人想通過計量計費等手段，企圖掌握所有用戶（居民、企業等）的用電情況，以求最好所謂精準的負荷預測，我想說，通過這些方法獲得的用電信息，都表明了過去和當前，并不能代表未來，還只能作為未來預測的一個參考。例如老李家平時就三口人，父母從鄉下過來要住上一陣子，然鵝，老李家今后的用電量肯定就會多了一些。 ? 負荷預測應該分類進行，比如：商業用電、機關事業單位用電、企業用電、居民用電，然后進行整合，其中：商業用電、機關事業單位用電、居民用電的宏觀規律性很強，跟氣溫變化、上下班時間、節假日等因素高度相關；預測不是難事兒，居民電表和企業的關口表都是可以獲得這些數據的。未來不可控的因素有可能是電動汽車充電。 ? 從微觀上講，企業用電也應該是可以掌握的，因為企業有生產計劃，生產計劃跟企業生產設備耗電耗能是高度相關的，相對于居民，企業的數量還是很少的，想點辦法還是可以獲取這些數據的，唯一麻煩的在于：一是如何確定第二產業的制造和加工業企業，他們的生產計劃（不同的產品和不同的工藝路線）與企業耗能耗電之間的鉤稽關系，也就是說一家企業，從他們下一周的生產計劃中，按照不同產品和不同的生產工藝，完全可以計算出所用的水、電、氣、熱的預計消耗量，而且這個估計應該是比較準確的。有時候實在有點搞不懂那些云計算服務的企業，整天show自己的所謂云監控平臺，做的如何如何好、如何如何絢麗多彩，真不如沉下心去，在制造業企業的ERP軟件里，做一個Addon，在ERP計劃展開的時候，捎帶后把有關的能耗給計算出來更有價值。前兩年在做電力EPC時，經常會冒出這樣的念頭和沖動，無奈貌似沒有人理解這件事兒。二是如何獲取這些數據，這是需求側管理的范疇，我理解的需求側管理是一個社會化的大運動，是在更加廣闊的領域內實現技術和利益共享的大機制、大協同。而不僅僅電網公司一家的事兒。 ? 最近一年的數據表明，第二產業用電量占比已經超過全社會用電量的七成，所謂做事要抓主要矛盾，大概也就是這個意思。 ? 再例如，被人們作為全球最大、最黑的兩個黑天鵝件事：一是英國脫歐；二是特朗普當選，其實也是偽隨機事件，只是很多人沒有意識到全球經濟不確定性導致政治不確定+西方民粹主義泛濫，這些社會因素綜合發酵的結果會是什么？ ? 2. 因果關系不可控的我個人認為，前面所講的問題應該是偽隨機；但因果關系不可控的隨機概率問題，應該是真隨機。完全不同于明天準備去故宮的3萬人當中，其中1.5萬人在故宮網站上已經做了申請，另有至少1萬人下午就會上網站申請或者明天去現場購票那樣的偽隨機。你今天（周三）買的福彩，明天晚上開獎才能知曉結果，開獎時候，是很多球球不斷碰撞的結果，這種導致隨機產生的因果關系在隨機的過程中劇烈變化，導致無法預測或者極難預測的情況，可視為真隨機。 ? 3.突發事件影響的突發事件可分三類：天災、人禍以及天災或人禍引發的巨大次生災害。大家熟悉或者經歷過的天災和次生災害應該不少，例如隕石撞擊、地震、洪水、流行病、冰災、山火以及次生災害的泥石流、塌方和海嘯等。 3.1?天災從不可預測逐漸走向可預測、可防范從前，很多天災是無法預測的，因為基本上都是突發性的，當它們來臨時，弱小的人類所能采取的辦法，無非是：躲、藏、仰天長嘆一聲、無可奈何的任其蹂躪。據說，當年地球霸主的恐龍們就是被巨大的隕石在距今6500萬年的時候，猛烈地撞擊地球導致長達數十年的遮天蔽日給餓死的或者被燒死的，因為地質學家們在同年代的地層中發現了金屬銥的沉積。 ? 但也有不同的學派認為是印度次大陸“計劃”與歐亞板塊會合，與一個叫岡瓦納的超級古大陸分離，一路向北的路上，一個叫德干的地方發生了長時間、大規模的火山噴發導致的。為此我還寫過一篇文章《要想搞清楚是誰終結了6500萬年前恐龍的美好生活，還真不容易》（189次閱讀，百度可搜）。 ? 但是隨著人類科技能力的增強，隨著對自然認識的不斷加深，過去很多認為是無可奈何的天災等突發性事件，越來越可以預測了，只有有了相對可靠的預測，才有可能做更好的防范，才有可能制定更好的應急管理策略。應急管理應該是建立在預測和監測基礎上的“預防為主、防治結合”的策略，而不是現在很多地方出了事趕緊啟動所謂應急機制的馬后炮兒。關于這方面我有超過至少15年的調查和思考，寫過幾篇文章，例如《【節日感悟之管理篇】應急管理是安全生產的最后一道屏障》和《應急管理的最高境界是沒有“應急”》（百度可搜） ? 現在留給人們一個很大的難題就是地震預報了，我以前寫過一篇文章《【地震預報】從技術上講，臨震預報應該能夠實現》（96次閱讀，百度可搜），從地震預報的時間跨度上講，有長期預報、中短期預報、臨震預報幾種方式，我個人認為，臨震預報在技術上是最有可能獲得突破的，問題在于政府的審核與發布機制、動員能力以及民眾應對心理的培養。我總結了人類300萬年以來三大斗爭，綠線是人與自然的都成，從西方神話中的諾亞方舟、到中國神話中的大禹治水、公元前256年李冰父子率眾修建的都江堰分水治水工程、再到三峽、黃河小浪底超大型水利樞紐工程，無不體現了人類與自然抗爭的歷史。隨著這些年衛星遙感遙測技術、天文觀測、地球物理技術的發展，人類越來越有能力預測和防范自然天災事件了。 3.2?除了無奈的天災以外，最遭人恨的就是人禍導致的突發事件了在人禍型突發事件中，絕大部分都是安全生產責任事故，在這些責任事故中，絕大部分都跟設備有關，例如，我在下面文章中提到的。 1.《OTIS電梯事故的教訓與責任》 2011年7月 2.《三門峽719特大爆炸事故：安全大獎掩蓋不了罪惡》2019年7月 3.《北京長虹橋交通事故的教訓與自我反思》2012年6月 4.《一個Sales對蘭州石化爆炸事故的分析》2010年1月 5.《盛華化工重大事故反思：安全生產責任之人鬼“仇”未了》，2018年12月 ..... 杜絕安全生產責任事故，重要的是建立獎懲分明、考核有效、監督有力的安全生產責任體系和制度，同時做好設備，尤其是重要設備、設施的安全運維工作，必要時要加快建設以物聯網技術為基礎的設備運維監控監測系統。 ? 這方面太有體會了，憋住，罷筆。

2020-08-14

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